لماذا يكون تأثير المدير التنفيذي وكبار المديرين، وفي أغلب الأحيان تأثير المديرين المتوسطين، أقل؟ السبب هو تأثير مرشح المعلومات.

فعادة ما يضع الرئيس التنفيذي وفريق القيادة العليا في المؤسسات إستراتيجيات لتحسين الأداء: تقييم متطلبات العملاء، وتحديث التكنولوجيا، ومقاييس الأداء، إلخ. وعند هذه المرحلة، سيتحقق أمر واحد من الأمور 

الخمسة التالية:

١. سوف يقبل المدير التنفيذي جميع التوصيات المقدمة من فريق القيادة

العليا

٢. سيقبل المدير التنفيذي بعض التوصيات المطروحة.

٣. سيرفض المدير التنفيذي بعض التوصيات ويقبل أخرى.

٤ . سيقوم المدير التنفيذي بتنفيذ إستراتيجيته الخاصة.

ه. سيتم تنفيذ مزيج من النقطتين ٣و٤.

هذا يعني أنه في العديد من الأوقات سيحتاج المدير التنفيذي إلى الترويج إلى عدد من الإستراتيجيات الجديدة لفريق القيادة العليا، ونتيجة لذلك سيبدأ هذا الفريق تطبيق مجموعة من الأحكام والافتراضات والمرشحات الواعية واللاواعية للمعلومات، ويكون هذا السلوك مدفوعا بالانفعالات الإنسانية الأساسية التي تبدأ من الإثارة والحماس وصولاً إلى اللامبالاة والارتباك والاستياء وانعدام الأمن. 

وبعبارة أخرى، إن الموظفين الذين سيقومون بتنفيذ الإستراتيجيات سيبدأون اكتساب العقليات التي إما تدفعهم، وإما تعوقهم.

دعونا نفترض الآن أن المدير التنفيذي قد كلف فريق القيادة العليا بإطلاع المديرين المتوسطين على الإستراتيجيات الجديدة، فمن المؤكد أن المديرين التنفيذيين سيساعدون على توصيل الرسائل (يفعل البعض ذلك بشكل جيد، والبعض الآخر لا يؤديها على النحو الأمثل)، ولكن وفقاً لبيئة الإدارة اليوم القائمة على التمكين المفترض، فإن فريق القيادة العليا هو الذي سيقوم ب٩٠/ من التواصل، حتى ينقل تلك الرسالة إلى المستوى الإداري الأدنى درجة منه.

وفي هذه المرحلة سيتم تطبيق سلسلة ثانية من مرشحات المعلومات، ومن ثم، فإن المعلومات الأصلية وما تهدف إليه سوف تكون أكثر تنقيحاً. وسوف تحدث هذه العملية عند المستوى الإداري الأدنى ( المشرف)، وستنتج عنها النتيجة نفسها، وأخيراً سيقوم المشرفون بإبلاغ قادة فرقهم.

وعند هذه المرحلة فقط، سينقل قائد الفريق المعلومات إذا كان يشعر بالثقة للقيام بذلك، وفي كثير من الأحيان لا يفعل ذلك، بل يعتمد على التحديث الشهري الذي يقدمه المدير التنفيذي للموظفين (إن وجد) لبلوغ الأثر المطلوب.

وإذا كنت لا تصدقني، فمن المؤكد أنك قد سمعت تلك الردود المعتادة "لا تسألني، فأنا مجرد رسول، أو أنا لا أعرف السبب، افعل ذلك وحسب! ، أو هذه هي أوامر الإدارة العليا لك! . يمكنك أيضاً إجراء دراسة مقارنة

سريعة لما يلي:

٠ ما مقدار الوقت الذي يتم قضاؤه بشكل مباشر لإطلاع أقل مستوى من

قادة الفرق، في مقابل فريق القيادة العليا وفريق الإدارة؟

٠ ما مقدار ميزانية التدريب التي تنفق على تطوير ودعم وتوجيه وإرشاد

المستويات العليا من الإدارة في مقابل قادة الفرق؟

٠ ما مقدار الوقت الذي يقضيه المدير التنفيذي مع الغريق الأكثر تعاملاً مع

العملاء بشكل مباشر؟

بعد تغيير الإستراتيجيات، ما مقدار الوقت الذي يتم قضاؤه مع قادة 

 

الفرق لمساعدتهم على التنفيذ المستمر للإستراتيجيات على مدى ال١٢ شهرا

التالية؟

من الذي يتلقى المستوى الأعلى من تدريب إدارة التغير داخل المؤسسة؟

ما الصيفة التي تقدمها لتلقي التغذية الراجعة من هذه المجموعة؟

في معظم المؤسسات التي عملنا معها، لم تكن الأجوبة قط لصالح قائد الفريق، والحقيقة هي أن المقصد الحقيقي للمدير التنفيذي لا يصل إلى الموظفين الذين يتعاملون بشكل مباشر مع العملاء بالمعنى الذي كان يريده.

ومن المهم أن تدرك أن قادة فريقك هم أقرب منك إلى موظفيك فيما يخص تكرار التواصل فيما بينهم، ومن المرجح أن يكونوا أكثر تواصلا معهم من الناحية الاجتماعية، سواء أكان ذلك (إلكترونيا أم شخصيا) . ومن خلال قيامهم بمراقبة فريق العمل والتحدث معه بشكل مستمر، فإنهم يعرفون المزيد فيما يتعلق بالمحفزات التي تدفع فرقهم إلى العمل، كما أنهم قد اكتسبوا قدرا كبيرا من المعلومات بشأن كل عضو من أعضاء الفريق، وأصبحوا أكثر تفهماً لـ ما يتطلبه الأمر للقيام بهذه الوظيفة (لا يزال الكثيرون يقومون بذلك في  أثناء إدارتهم لفرقهم في الوقت نفسه).

ولكن على غرار كل من لعب دورا في نقل المعلومات إلى قادة فريقك، فإن قادة فريقك سوف يطبقون مرشحا للمعلومات كذلك؛ فإنهم سيقومون بوعي أو دون وعي بتمرير إستراتيجياتك أو اعتراض طريقها، ولكن هذه المرة على مستوى الموظفين الذين يتعاملون مع العملاء بشكل مباشر.

وعند تنفيذ الإستراتيجيات الجديدة، يجب على المدير التنفيذي وفريق الموارد البشرية العمل في انسجام وتناغم حتى يمكنهما التغلب على هذا، وتخصيص وقت للتأثير في قادة الفريق مباشرة، بدلاً من الاعتماد دائما على الآخرين

للقيام بذلك من أجلهم.

ومن الضروري للغاية ألا يكون قادة الفريق آخر حلقة في السلسلة، بل أن يكونوا هم الطرف المتلقي للمعلومات المرشحة والمنقحة التي يساء تفسيرها.

ولذلك من أجل إعطاء الموظفين الذين يتعاملون مع العملاء بشكل مباشر أفضل فرصة لبلوغ عقلية عالية الأداء، يجب ضمان تحلي قادة الفريق أنفسهم بعقلية الأداء العالي.

فكيف يمكننا تطوير قادة الفرق لدينا (وجميع مستويات الإدارة) انطلاقاً من هذه النقطة؟ 

أولا، يجب أن يكونوا مؤهلين للمهمة، فإن كان لديك موظفون غير مؤهلين يفتقرون إلى المهارات التقنية للقيام بوظيفتهم، فيجب أن تسأل نفسك عن سبب عدم أهليتهم، وهل هم على علم بأنهم غير مؤهلين؟ هل هم قادرون على

بلوغ الكفاءة؟ هل يودون بذل الجهود؟ وهل سيبذلونها بالفعل؟ كم من الوقت سيستغرقونه حتى يمكنهم تحقيق هذه الكفاءة؟ وكيف ستدعمهم؟

ونظرا إلى أن معظم المؤسسات تفعل ما في وسعها للتأكد من أن لديها مديرين أكفاء في أداء مهماتهم، وقادة فرق يتحلون بالمهارات الفنية للقيام بوظائفهم، فإن الأمر برمته يرجع إلى العقليات.